Best-Practice-Interview: Wie geht Lieferkette richtig?

Dieser Beitrag ist Teil eines Multi-Stakeholder-Interviews, das im Juni 2025 stattfand.

Teilnehmer:innen:

• Thomas Buck, Geschäftsführer Operations bei Kelly Snacks
• Daniela Knieling, Geschäftsführerin von respACT – austrian business council for sustainable development
• Raffaela Ortner, Head of Group ESG Strategy bei A1 Telekom Austria
• Ines Sturm, Programmleitung nachhaltige Beschaffung bei der ÖBB Holding
• Gabriela-Maria Straka, Vorstandsmitglied bei respACT – austrian business council for sustainable development
• Matthias Winkler, Geschäftsführer der Sacher Hotels

Die Fragen stellten Bernhard Müller und Christian Richter-Schöller.

Das gesamte Interview mit dem Titel „‚Projekt Annabelle‘ und mehr: Wie geht Lieferkette richtig?“ ist zu finden in Müller/Richter-Schöller: Lieferketten (2025).

Transparenz und Technologie als Basis resilienter Lieferketten

Richter-Schöller: Dann beginnen wir gleich mit der ersten Frage an dich, Gabriela. Was ist aus deiner Sicht der wichtigste Erfolgsfaktor für resiliente Lieferketten?

Straka: Also für mich ist das Wichtigste, dass man die Lieferkette überhaupt kennt. Ich kenne viele Unternehmen, auch in der Industrie, denen nicht bewusst ist, wie die Lieferkette ausschaut, auch nicht die eigene. Das ist einmal Nummer eins.

Das zweite ist das Datenmanagement.

Und das dritte ist auch für mich der Einsatz von KI, von Blockchain. Von allem, was das Datenmanagement leichter macht. Warum? Weil ohne Datenmanagement habe ich keine sinnvollen Informationen über die Lieferkette.

Wichtig ist sowieso immer, von der Organisation her sich genau zu überlegen, welche Kernkompetenzen muss ich in Österreich behalten, also nicht alles auszulagern. Und das muss natürlich auch so sinnvoll strukturiert sein, sodass die Produktion aufrechterhalten werden kann. Wir haben gesehen, was passiert ist bei Covid. Engpässe sind entstanden. Also das war definitiv nicht resilient. Und da gibt es zig Beispiele dafür, wie man diese Lieferanten eben auch besser managen kann, damit das nicht passiert.

Müller: Also ist die Kenntnis der Lieferkette das Wichtigste? Was mich interessiert, wenn wir da am Tisch rundum gehen: Wie gut kennen Sie Ihre Lieferketten und was haben Sie getan, um Ihre Lieferketten zu kennen? 

Buck: Also was wir gemacht haben, ist, in allen kritischen Produktbereichen Leute global vor Ort zu haben. Daten sind wichtig, aber ich kann nur sagen, das Wichtigste überhaupt sind Leute vor Ort, die sehen, was dort wirklich geschieht. Über diese Kollegen lernt man dann eben kennen, was passiert in Argentinien, was passiert in Brasilien, was passiert in Afrika oder in Vietnam.

Ich denke, das war für uns die größte Erkenntnis. Wir haben überall lokale Leute, welche die Sprache sprechen und die dafür sorgen können, dass die Daten, die wir bekommen, der Realität entsprechen.

Nachhaltigkeit als strategischer Wettbewerbsvorteil

Müller: Wie ist das beim Traditionshaus Sacher: Luxus und Nachhaltigkeit, ESG als Erfolgskonzept? Wie wichtig ist Ihnen die Kenntnis Ihrer Lieferketten?

Winkler: Wir beschäftigen uns bereits seit vielen Jahren intensiv mit dem Thema Nachhaltigkeit. Bei uns heißt es „Die Sacher Verantwortung“ und betrifft alle Bereiche unseres beruflichen Tuns. Wir begannen unsere Bemühungen mit dem Bewusstsein, dass es ein langer Prozess wird, der vieles verändern wird. Dabei betrachten wir das Unternehmen Sacher als etwas, das uns nur geborgt ist und der nächsten Generation gehört. In diesem Sinne wollen wir es zukunftsweisend richtig machen. Gleichzeitig wissen wir aus zahl- reichen internationalen Studien, dass es um eine neue Form der Marktrelevanz geht, Produkte oder Dienstleistungen, die keine nachhaltigen Standards erfüllen, werden schlichtweg nicht mehr gewählt. Nachhaltigkeit ist kein „Plus“ mehr, sondern ein „Muss“.

In einer Branche wie der unseren – der gehobenen Hotellerie – sind die Unterschiede zwischen Produkten, also zwischen Hotelzimmern oder ganzen Häusern, zunehmend marginal. Der Wettbewerb findet nicht mehr auf Produktebene statt. Die eigentliche Differenzierung erfolgt über die Dienstleistung – ein Wandel, der sich bereits über die letzten 15 Jahre vollzogen hat.

Beides, Produkte und Dienstleistungen, stehen aktuell vor einem weiteren Entwicklungsschritt: Nachhaltigkeit wird zur neuen, mitentscheidenden Dimension. Aktuelle Umfragen und Studien bestätigen: Wenn Produkte vergleichbar sind, entscheiden sich Kundinnen und Kunden für die nachhaltige Option. Und sie sind bereit, dafür auch mehr zu bezahlen. Zumindest im 5-Sterne-Luxussegment und in der gehobenen Gastronomie gilt das bereits heute.

Und dabei geht es nicht nur um umweltfreundliche Maßnahmen innerhalb des Hauses, sondern auch um die Lieferketten, auf denen unsere Leistungen basieren. Wir beobachten diesen Wandel zuerst bei unseren Mitarbeiterinnen und Mitarbeitern – und mittlerweile auch deutlich bei unseren Gästen.

Wir kennen den Großteil unserer Lieferketten sehr genau – weil sie meist nur ein- bis maximal zweistufig aufgebaut sind. Denn wir bemühen uns schon seit vielen Jahren, möglichst viele Produkte aus der direkten Umgebung zu beziehen. Doch dort, wo das nicht möglich ist – etwa bei Meeresfisch, Kaffee oder Schokolade – geraten wir an unsere Grenzen. 

Unser Unternehmen erwirtschaftet rund 100 Millionen Euro Umsatz mit etwa 800 Mitarbeiterinnen und Mitarbeitern – von denen wiederum 95% operativ tätig sind, sei es in der Küche, im Service oder anderswo, die sogenannte Management-Ebene ist kleinst gehalten. Unter diesen Voraussetzungen fehlt uns schlichtweg die Kapazität, komplexe Lieferketten im Detail selbst zu analysieren oder zu kontrollieren. Wir sind daher auf verlässliche Partner angewiesen. Die Auswahl der richtigen Lieferanten wird für uns daher immer bedeutsamer: Wer ist der passende Partner? Was kann er? Liefert er nicht nur ein qualitativ hochwertiges Produkt, sondern erfüllt er auch die zusätzlichen Anforderungen im Bereich Nachhaltigkeit? Nur wenn diese Fragen zufriedenstellend beantwortet sind, können wir am Ende auch glaubhaft und transparent gegenüber unseren Gästen auftreten.

Risikomanagement und Lieferantengruppierung bei Großunternehmen

Müller: Wie lange ist das eigentlich bei der A1 schon ein Thema? Sie haben ja einerseits auch Hardware, aber es ist auch noch sehr stark dienstleistungsorientiert.

Ortner: Ich würde sagen, unsere Bestrebungen haben durch die Pandemie ausgelöst begonnen. Thema war Versorgungssicherheit, am Ende des Tages.

Es hat sich dann auch gezeigt, dass viele Sublieferanten – also Tier 2, 3, da reden wir schon weiter in der Lieferkette drinnen – in einer ähnlichen Region arbeiten und das hat sich dann natürlich während der Pandemie also nicht so gut herausgestellt. Das war ein konkreter Punkt, wo damals die Gespräche dazu begonnen haben, dass wir etwas im Bereich Lieferkette machen müssen.

Ein anderer Grund, der dazu geführt hat, war Risikomanagement. Im Sinne von wirklich vollumfänglich ESG-Risiken, auch soziale Risiken, genauso aber auch Compliance-Risiken.

Das waren die Gründe, die uns dazu gebracht haben, mal überhaupt unsere Lieferkette zu gruppieren. Weil, als europäisches Telekom-Unternehmen, das in sieben Ländern tätig ist, über 25 Millionen Kunden hat, reden wir von mehr als 11.000 Lieferantinnen. Das ist eine wahnsinnige Anzahl, die man natürlich so nicht im Detail kennen kann. Und dann stellt sich mal die Frage, wie schaffe ich es, eine Unterteilung zu erreichen, dass ich überhaupt mit meiner Lieferantengruppe arbeiten kann. Und jetzt, so drei, vier Jahre später, sind wir auch ein bisschen schlauer, im Sinne von: Wir haben mehrere Subgruppen, in denen wir unsere 11.000 Lieferantinnen unterteilen und uns auf die fokussieren, wo wir auch etwas bewegen können. Wir sind jetzt so weit, dass wir die Risikosicht mit rein- bringen, das heißt sowohl finanzielle Risiken, aber auch ESG-Risiken, und dann in diesen Subgruppen unterschiedliche Maßnahmen setzen. Unter anderem beispielsweise auch Vor-Ort-Audits in den Produktionsstätten verlangen.

Richter-Schöller: Hat das für euch als börsennotiertes Unternehmen irgendwelche kapitalmarktrechtlich relevanten Aspekte gebracht? Was mich interessiert, ist: Wie unterscheidet sich der Zugang hinsichtlich resilienter Lieferketten bei sehr kapitalmarktnahen Unternehmen gegenüber Unternehmen, die diese Eigenschaft nicht haben?

Ortner: In den letzten Jahren hatten wir regelmäßig jedes Quartal bei den Veröffentlichungen der Finanzkennzahlen auch Fragen zu Nachhaltigkeit von unseren Investor:innen. Das war aber eher vor einigen Jahren. Ich würde sagen, da war für viele das Thema Nachhaltigkeit an sich noch sehr neu. Da wollte man das Thema kennenlernen: Welche Ziele wurden gesetzt, welche Maßnahmen wurden gesetzt? Diese aktive Nachfrage vom Kapitalmarkt erlebe ich gerade weniger.

Das andere ist das Thema grüne Finanzierung, also grüne Anleihen. Das macht schon tatsächlich einen Unterschied, ob man Anleihen mit ESG-Zielen oder ESG-Ratings koppelt. Am Ende des Tages ist eine ESG-gekoppelte Finanzierung definitiv günstiger, und so wird ein Unternehmen, das ESG umsetzt, vom Kapitalmarkt belohnt.

KMU und Lieferketten

Müller: Wenn ich da so weiter schaue in der Runde, wie mache ich denn das als KMU? Schaffe ich das als KMU? Müssen mich als KMU Lieferketten überhaupt interessieren?

Knieling: Ich habe Verständnis für die Schwierigkeiten von KMU, aber es ist auch eine klare Haltungsfrage. Es ist wunderbar, mit großartigen KMUs zusammenarbeiten zu dürfen, die es nicht tun, weil sie müssen, sondern weil sie es wollen. Wir haben jetzt alle sehr schön gehört: Freiwilligkeit – niemand von euch hat bisher die Gesetzeslage oder die Veränderungen, die wir erleben, erwähnt. Also: Was muss ich jetzt noch tun? Was darf ich? Bis wann muss ich was erledigen? Das ist oft selbst für große Unternehmen nicht einfach, weil sich die Dinge sehr, sehr rasch ändern. Rechtssicherheit fehlt, unabhängig davon, ob es sich um ein großes Unternehmen oder ein KMU handelt.

Genau das ist es aber, was Unternehmen wollen: Sie wollen – unabhängig von ihrer Größe – Klarheit, Rechtssicherheit, Planbarkeit und Unterstützung. KMU haben oft nicht die Budgets, um sich externe Beratung zu leisten. Und genau da setzen wir bei respACT an. Wir haben gerade wieder einen KMU-Leitfaden gemeinsam mit einer großen Bank herausgegeben. Denn wenn wir untereinander sprechen, verwenden wir oft Abkürzungen wie EFRAG, AFRAG und so weiter – und da steigen viele Menschen schon aus. Hier kommen wir ins Spiel.

Wichtig ist, die Menschen dort abzuholen, wo sie stehen, und ihnen ein Stück weit die Angst zu nehmen. Mir ist es sehr wichtig, diese Chance aufzuzeigen: Am Ende des Tages sind Unternehmer:innen damit erfolgreich.

Winkler: Wir waren ursprünglich von der CSRD-Richtlinie betroffen – mit der Pflicht zur Erstellung eines ESG-Berichts. Entsprechend umfangreich haben wir uns auch vor- bereitet. Das hat sich nun geändert, wie wir vor allem mal aus den Medien erfahren haben.

Dennoch haben auch die Corona-Jahre genutzt, um unabhängig von gesetzlichen Regelungen testweise an ESG-Berichten zu arbeiten. Inzwischen können wir ebensolche vollständig, strukturiert jederzeit vorlegen.

Da schlagen zwei Herzen in meiner Brust. Auf der einen Seite ärgert es mich natürlich: Wir haben Zeit, Geld und Know-how in ein System investiert, das wir jetzt vielleicht gar nicht mehr verpflichtend brauchen. Auf der anderen Seite – und das ist die viel wichtigere Erkenntnis – war die gesetzliche Vorgabe für uns nur der Anstoß. Die eigentliche Motivation hat sich längst verlagert.

Denn wir erleben deutlich: Das Thema ESG wird eingefordert – intern wie extern. Unsere Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter fragen nach, unsere Gäste und Kundinnen zeigen großes Interesse. Und es geht dabei nicht nur um allgemeine Werte, sondern um ganz konkrete Fragen: Woher stammt unsere Schokolade? Wie wird sie verpackt? Wer steht hinter dem Produkt? Unter welchen Bedingungen wird produziert?

Wo immer wir im Wettbewerb stehen und uns präsentieren müssen, etwa bei Reiseveranstaltern oder Hotelplattformen, werden diese Fragen, früher oder später, gestellt. Und sie werden ernst genommen. Deshalb versuchen wir bewusst, ESG nicht als gesetzliche Pflicht zu behandeln, sondern als strategisches Thema: nicht, weil wir es müssen, sondern weil wir glauben, dass es uns Vorteile verschaffen kann.

Natürlich – wie bei jeder Investition – wird es Zeit brauchen, bis sich das rechnet. Aber wir sind überzeugt: Das Vertrauen, das wir dadurch aufbauen – sei es bei unseren Mit- arbeitenden oder bei unseren Gästen – ist eine der wichtigsten Währungen der Zukunft.

Buck: Das wollte ich auch sagen. Das Wichtigste ist, wenn man das macht: Man schafft einen Unique Selling Point. Das haben wir gemerkt. Wir können mit dem Marketingvolumen internationaler Konzerne schwer mithalten, mit den Budgets, die sie sich gönnen. Also setzen wir von vornherein auf die lokale Wertschöpfung und damit verbunden auch lokale Lieferketten und all diese Dinge. Das zahlt sich bis heute aus.

Und was mir auch wichtig ist: Wenn etwas in der Lieferkette schiefgeht und dies medial publik wird, ist die Marke kaputt. Und zwar richtig kaputt. Es kostet viel mehr Geld und Energie, einen solchen Schaden zu reparieren und Vertrauen wieder aufzubauen. Das ist etwas, was viele unterschätzen.